可复制的领导力读后感范文（第1篇）

　　11月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。

　　作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。

　　向上领导---为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。

　　向上领导---心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。

　　横向领导---成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。

　　向下领导，这也是这本书给我感触更多的地方，自己成功不代表成功，但是你带领的团队成功那你的向下领导才是真的成功。慢慢穿过走廊，将每个人视为“满分”，培养每个团队成员，中层员工是每个企业的中流砥柱，培养下属帮助他们提升能力，在提升他们的过程也会提升自己，因为你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，我们必须要不断进步。书上介绍的很多点看似简单，但是真正做起来会很难，因为要花费大量时间去培养下属，可能自己做起来会很快准确性也高，但是交给下属后存在犯错的风险和耗更长时间才能完成，但是这就是向下领导，这也是我之后工作中需要去学习和努力的方向。

　　向上、横向和向下领导，这些是会一直伴随着我的一生，一直需要我去学习才能不断进步，在工作中不断学会向上、横向和向下领导。

可复制的领导力读后感范文（第2篇）

　　今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。

　　书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

　　作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

　　一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

　　书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。

可复制的领导力读后感范文（第3篇）

　　今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：

　　1、什么是可复制的领导力；

　　2、领导与管理的区别；

　　3、如何提高领导力。

　　第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。

　　第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。

　　第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：

　　1、共同目标；

　　2、及时反馈；

　　3、清晰明确的规则；

　　4、自愿参与。

　　通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。

可复制的领导力读后感范文（第4篇）

　　领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。

　　一、理清关系，打造团队一致性

　　每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。

　　管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。

　　以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。

　　二、用目标管人，而不是人管人

　　目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。

　　总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

可复制的领导力读后感范文（第5篇）

　　头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新，也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时，胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration(精力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事，却贪图有完全不同的结果出现。他还指出:创造新的看法并不难，难就难在从旧的目光里跳出来，而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说，我以为，企业应该引导员工不断更新看法，跟上时代步调，认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米，一挥而就，而是滴水穿石，潜移默化。

　　必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)

　　美国通用公司前总裁所著《杰克韦尔奇自传》中，提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为，对每个司理、员工做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是，通过比较财政绩效，达标了，行为取向、代价观与公司的切合，公司就给晋级。另一种便是绩效没达标，与公司的代价观不符合，对工作没有热情，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人，没能达到财政指标，但他与公司的代价观相切合，对于这些人，应给他们重新分配工作，把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明，许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理，造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁。

　　向首脑学习。

可复制的领导力读后感范文（第6篇）

　　一个公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起了解了员工的心理把握住了员工的需求，使意识激励成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的梦想和愿景之下达到双赢，一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下员工取做出业绩，成绩，这是做成事业必要的条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。

　　一个企业想要把事业做大，做好，做到一定程度，就必须要依靠一直良好的团队来运作，而团队要想良性且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人一定要具备强大的领导能力，能够给整改团队打造梦想，让团队成员为了一个目标而执着地区努力奋斗。

　　一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征，指引管理者的第一任务就是解释现实并展望未来。给员工进行造梦。记录是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用员工的激情，团队其实正是管理自身品格特征的反映他必须正直，信任，智慧，富有现实力，你想建立庞大稳定的团队，就必须永远做正确的事。能够影响并且带动下属的成长，帮助员工正确去成功的思考方式，你可以用自己的思考心态和信念的力量，营造团队的梦想，使员工相信100%会成功。

　　管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要，你应该明白这一点。团队的成就不是由你遇到问题决定的，不是由你所解决的问题决定的，团队的未来以及你的事业的前景，其实就是你解决问题的态度决定的。领导力体现在取解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多，所以那些拥有远大梦想的管理者他可以把本来一无是处的东西变得更美好，有无他的眼光总是高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，单这及其富有价值的眼光可以为团队奠定雄厚的，不可限量的发展前景。

　　作为一名团队领导者，如果你每天都忙的团团转就很有必要问自己以下几个问题：

　　1、你在忙什么？

　　2、你忙的事情有多大价值

　　作为一名团队领导者，你的任务就是关心下属，完成遇到的问题，自己想办法解决并引导激励下属解决问题的角色转变，完成这个转变的前提就是授权。

可复制的领导力读后感范文（第7篇）

　　20xx年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。

　　在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务

　　第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

　　上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。

　　书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。

　　《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。

　　人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。