项目管理办法范文（第1篇）

　　一、考核目的

　　为了全面评价班组长的工作绩效，加强公司班组建设，加强一线员工管理，保证公司经营目标的实现，特别制定本方案。

　　二、考核对象

　　公司生产系统所有班组长(含试用期未转正班组长)。

　　三、考核要素

　　工作态度、工作目标达成程度、工作能力、工作业绩。

　　四、考核原则

　　1.公平公开原则

　　2.定期化与制度化

　　五、管理职责

　　1.直接上级管理

　　2.公司综合管理部

　　六、考核方式

　　(一)评分方式

　　本公司采用组织车间上级直接评议和相关部门直接评定两种方式。

　　(二)本公司采用“百分制”考核方式

　　①间领导人员评议和专职部门评议，每种方式均以100分为满分，加权平均后，即为最终绩效得分。

　　②车间主任根据各班组长的岗位职责，结合实际工作情况进行综合评定。

　　③公司相关部门，根据各项指标、指数，按班组长岗位职责表逐一评分。

　　七、评分标准表

　　车间主任对班组长的评分标准如下表示：

　　班组长评分标准表

　　等级/标准赋分范围赋分标准得分

　　优秀90-100

　　工作认真负责，进取心和责任心强，在本部门中表现突出，为其他员工之表率

　　良好80-89

　　工作认真负责，有较强的进取心和责任心，善于管理，积极贯彻公司政策和方针，各项经济指标较优秀

　　一般70-79

　　有一定进取心和责任心，对班组工作岗位有一定专长，能贯彻公司的各项工作要求

　　较差60-69

　　工作态度一般，进取心和责任心不强，工作任务勉强完成，班组管理工作较差

　　不合格59及以下

　　工作态度恶劣，缺乏进取心和责任心，不能按时完成工作任务，班组管理混乱

项目管理办法范文（第2篇）

　　（一）劳务队伍信誉评价包括符合合作要求的主体资格、资质、施工业绩、施工能力（含管理人员和技术人员、施工机具、技术能力等）、综合评价（含合同履约、工程安全、质量、进度、文明施工行为的评价）等。

　　（二）子（分）公司对新进入的劳务队伍，必须先深入考察了解其主体资格、资质、施工业绩等，通过不同渠道核实其真实性，并对其进行信誉评价、岗前培训等，合格后子（分）公司填《劳务队伍入库申请评价表》上报xx公司，进入xx公司《合格劳务队伍库》。

　　（三）项目经理部每年按《劳务队伍年终评价表》的要求对劳务队伍评分后，报所属公司审核同意，由所属公司报公司工程部；

　　超过两年未考评的劳务队伍，清理出合格劳务库；

　　被清理出合格劳务库且未进入劳务队伍黑名单的劳务队伍重新进入本公司时，按新进入队伍方式进入合格劳务库。

　　（四）xx公司各部门在检查中发现劳务队伍工作业绩突出的可加分，工作达不到要求的可减分，需注明加（减）分值和原因，提交公司工程部汇总。

　　（五）xx公司工程部根据子（分）公司和部门考评情况评定劳务队伍信誉等级，更新、发布公司《合格劳务队伍库》《劳务队伍黑名单》。

　　（六）评分在 95 分以上为优，信用好；

　　85-94 分为良，信用较好；

　　70-84 分为中，信用一般；

　　70 分以下为差，信用较差，进入《劳务队伍黑名单》。

　　第八条 劳务队伍有下列严重损害公司行为情形之一的，信誉等级直接评为差，进入《劳务队伍黑名单》，取消在xx公司的劳务作业资格：

　　（一）与招标人或其他投标人串通投标、投标中有行贿行为、中标后无正当理由放弃中标等。

　　（二）现场施工能力不满足合同要求，经项目经理部书面要求整改仍然达不到要求的。

　　（三）在施工过程中，不服从项目经理部管理，造成较大以上质量事故、一般安全生产责任事故的。

　　（四）不履行合同，恶意拖欠工人工资，煽动、组织工人堵工、闹事的。

　　（五）将承包工程转让、转包、分包。

　　（六）发生合同纠纷，不服从调解，上诉到法院的。

　　（七）其他影响xx公司声誉的。

　　第九条 劳务队伍的选择 （一）子（分）公司选择劳务队伍必须在《合格劳务队伍库》中，信誉评价为优级的，优先考虑。

　　（二）属下列情况之一的，劳务班组可不在《合格劳务队伍库》中选取，在不高于指导价的前提下，可直接签订劳务合同：

　　1.零星的少量点工和零星运输。

　　2.整个项目施工期间支付总金额不超过 xx万元。

　　3.缺陷责任期内，工程质量缺陷修复费用未达到xx 万元。

　　（三）劳务总额大于 xx万元小于xx万元的，子（分）公司必须从《子（分）公司合格劳务队伍库》中选择3家及以上班组进行比选（或竞争性谈判、招标）确定。

　　（四）劳务总额大于（等于）xx万元小于xx万元，子（分）公司可在《子（分）公司合格劳务队伍库》选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（五）劳务总额大于（等于）xxx 万元的，子（分）公司必须在xx公司《合格劳务队伍库》内选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（六）xx工程、交安工程、地质灾害治理工程、绿化与景观工程、桥梁工程（含危桥改造与特大、大型桥梁）、隧道工程（含维修）以及四新技术应用工程的项目子（分）公司必须在xx公司《合格劳务队伍库》内选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（七）应急、抢险项目根据本地区实际情况可以直接从《合格劳务队伍库》中选择劳务队伍，并把结果报工程部备案。

　　（八）特殊工艺或较困难的工程，《合格劳务队伍库》内的队伍无法施工的`，或需专业分包、整体分包的项目，由子（分）公司认真调查、分析后上报选择方案到工程部，工程部组织相关部门审核，审核后上报xx公司审批，审批同意后，由子（分）公司实施，并把合同和结算报xx公司工程部备案。

　　（九）选择劳务队伍的资料应齐备（包括参与竞争的所有劳务队伍），一般要有邀请书（或招标公告）、招标（或比选、竞争性谈判）文件（含清单）、投标文件（要求有投标函、报价单、营业执照、法人代表身份证、授权书等）、评标（比选或竞争性谈判）报告、子（分）公司批复的会议纪要、（比选、竞争性谈判及招标）中标（或中标结果）通知书等，并与劳务合同相符。

　　第四章 劳务合同签订和执行管理

　　第十条 劳务合同的内容

　　（一）劳务合同应包括劳务分包工作对象及范围、工作期限、质量标准、安全要求、劳务分包人驻地负责人、双方的权利与义务、安全施工与检查、安全防护、事故处理、保险、税金、材料设备供应、劳务报酬、风险保证金、工时及工程量的确认、劳务报酬标准和中间支付、最终支付方式、施工机具周转材料的供应、施工验收、施工配合、违约责任、索赔和争议、禁止转包或再分包、合同解除、终止等内容。

　　（二）项目经理部可以租用劳务队伍的机械设备，但必须签订机械设备租赁合同，租金可以按计件或计时两种形式结算，同时必须严格按公司设备租赁的管理规定进行管理。

　　第十一条 劳务合同的签订与审批

　　（一）项目经理部根据比选、竞争性谈判或招标结果的中标通知书，与劳务队伍签订劳务合同，报子（分）公司审批。

　　（二）与劳务队伍协商后需增加专用或补充条款，如与原招标（或比选、竞争性谈判）文件有较大修改或冲突时，项目经理部必须报子（分）公司审核通过并报xx公司市场发展部审批后，再按审批意见签订合同。

　　（三）项目经理部必须建立并及时更新劳务队伍合同管理台帐，每季度把劳务队伍合同管理台帐上报至子（分）公司和公司工程部备案。

　　（四）项目经理部应定期检查是否按规定签订劳务合同，发现有合同到期的或尚未签订的要及时完善续签或补签工作。

　　第十二条 劳务单价的确定

　　（一）子（分）公司参考xx公司工程部所计算通用版本的目标成本单价，结合本公司管理经验、项目实际情况下发项目经理部的管控指标；

　　如下发控制单价高于目标成本单价5%的，必须向公司工程部申报并经审核同意后才能下发。

　　（二）由于部分项目施工前期存在图纸不齐、清单未审批等原因，子（分）公司对项目经理部的控制单价可分批下发；

　　在临建、将要施工段落包含的清单，在施工前必须先下发目标成本单价。

　　（三）项目经理部必须按子（分）公司下发的控制单价管控成本。

　　1.没有收到子（分）公司下发的管控指标，项目经理部禁止进行劳务招标、竞争性谈判、比选、签订合同、劳务计价等工作，未下发控制单价的清单项目禁止施工。

　　2.如项目经理部的劳务分包单价超过子（分）公司下发的控制单价时，需向子（分）公司申报批准后方可执行。

　　第十三条 劳务合同的执行

　　（一）项目经理部必须对所有进场的劳务队伍人员身份证复印件存档并进行登记，检查劳务分包队伍进场人员和设备是否与劳务合同条款相符。

　　（二）项目经理部必须严格审查劳务队伍特殊工种人员持证情况，严禁无证上岗。

　　（三）项目经理部必须做好与劳务作业相关的协调工作，提供技术指导和服务，为劳务队伍提供有利于施工开展的便利条件。

　　（四）项目经理部应严格按劳务合同规定办理已完成工程量收方确认、劳务计价、结算，切实保证公司利益不受损害。

　　（五）项目经理部及时对合同执行情况评价，如实填写评价结果，报子（分）公司审核。

　　（六）公司和子（分）公司对劳务合同的执行情况严格实行过程跟踪监管，及时发现工作中存在的问题，及时纠正。

　　第五章 劳务收方计价与结算 第十四条 项目经理部必须每月对劳务队伍进行收方，并于次月前完成计价工作。对劳务班组已完成的工作必须在一个月内验收，对有质量和安全隐患的不合格工程不准收方计价。经验收合格的工程，必须在验收合格次月前将合格工程的计价单签字完成并送各子（分）公司财务部。

　　第十五条 各子（分）公司要监督各项目部按照相关规定执行民工工资支付工作。项目经理部支付劳务工资前，应对发放工资的班组进行公示,并监督工资发放过程,留存有关影像等资料。工人工资由银行代发的，以发放清单和凭据为依据。

　　第十六条 项目经理部必须对劳务作业结束的劳务队伍按照合同约定进行结算。劳务作业结束 2 个月内未办理结算，子（分）公司说明原因和处理方案报xx公司工程部备案，方案中必须列出数量和估算金额。

　　第六章 劳务队伍考核 第十七条 xx公司对库内劳务队伍实行不定期检查，年终统一考评，检查考核结果由xx公司工程部汇总，年终统一填入《劳务队伍年终评价表》。

　　第七章 其它 第十八条 本办法由xx公司工程部负责解释。

　　第十九条 本办法自印发之日起执行。

　　第二十条 子（分）公司参照本办法制定相应管理办法。

项目管理办法范文（第3篇）

　　第一章 总则

　　为进一步规范分公司、项目经理部的薪酬管理，确保分公司、项目经理部制订岗位薪酬有章可循，充分调动项目职工的工作积极性，根据《中交第一公路工程局有限公司局属单位薪酬管理办法（试行）》（XX人字[2017]14号文）和我公司的经济承受能力，制订本办法。

　　第二章 分公司薪酬管理办法

　　第一条 分公司类型的确定

　　分公司类型是根据分公司所管所有项目营业额进行累计核算，确定分公司类型，每年年初核定一次。

　　第二条 分公司领导班子岗薪的确定

　　（一）岗位薪资=岗位薪资标准基数*控制系数；

　　（二）分公司副职的系数由分公司根据副职每个人的学历、职称、工作年限、技术水平、管理经验、所从事岗位责任大小综合考虑后确定，领导班子副职的平均系数不得超过0.8，并报公司领导班子研究后审批。

　　第三条 分公司各部门人员岗薪的确定

　　（一）分公司各部门的岗位共分项目副总师或部门部长特级、部门部长、部门副部长、业务主管、业务主办、一类办事员、二类办事员七类，每个类别分A、B、C三级，具体岗薪标准参照本办法中第六条规定。其中项目部门副部长、部长须报公司主管科室研究后批准，副总师或部门部长特级须报公司领导班子研究后批准。

　　（二）分公司根据每个人的学历、职称、工作年限、技术水平、管理经验、所从事岗位责任大小综合考虑后,确定每个人的岗位等级，再在以上控制范围内确定其岗薪。

　　第三章 项目经理部薪酬管理办法

　　第四条 项目经理部类型的确定

　　（一）项目经理部根据折算总合同金额、折算平均年产值，分为特大型、大型、中型、小型。

　　注：1、两个条件需同时满足；

　　2、折算总合同金额 = 合同总金额 × 折算系数

　　折算年均产值 = 折算总合同金额 ÷ 总工期（月数） × 12个月 ；

　　3、考虑到不同工程、不同地域等条件下施工难易程度的不同及其施工产值的不均衡性，用折算系数来对施工产值进行修正（折算系数表见XX交通土建工程标后预算实施办法）。

　　第五条 项目经理部领导班子岗薪的确定

　　（一）岗位薪资=岗位薪资标准基数*控制系数；

　　（二）副职的系数由项目部根据副职每个人的学历、职称、工作年限、技术水平、管理经验、所从事岗位责任大小综合考虑后确定，领导班子副职的平均系数不得超过0.8，并报公司领导班子研究后审批。

　　（三）项目财务总监的岗薪按所在项目经理部领导班子副职考虑。由各项目经理部确定系数后报公司，由公司领导班子研究后确定，工资由公司发放。

　　第六条 项目经理部各部门人员岗薪的确定

　　（一）项目经理部各部门的岗位共分项目副总师或部门部长特级、部门部长、部门副部长、业务主管、业务主办、一类办事员、二类办事员七类，每个类别分A、B、C三级，其中项目部门副部长、部长须报公司主管科室研究后批准，副总师或部门部长特级须报公司领导班子研究后批准。

　　（二）项目经理部根据每个人的学历、职称、工作年限、技术水平、管理经验、所从事岗位责任大小综合考虑后,确定每个人的岗位等级，再在以上控制范围内确定其岗薪。凡高中（含高中）以下学历，属照顾性质的，以及项目的勤杂人员，其岗位只能定为二类办事员。各岗位的定岗标准详见《XXXX工程有限公司项目经理部岗位上岗条件表》（附表一）

　　（三）公司的工资调整将根据公司上年度的经营情况确定一定百分比的调整幅度，调整以上岗薪基数，调整时间为每年的7月1日。

　　（四）公司每年底将对职工的一年的表现进行考核，考核办法另行出台。

　　1、办事员、主办、主管、副部长等岗位每年考核为优秀者可晋升一级。部门负责人连续两年考核为优秀者可晋升一级。

　　2、每年考核为称职和基本称职者，岗位级别不变；考核为不称职者，岗位级别降一级；连续两年考核为基本称职者，岗位级别降一级。岗位级别调整起始时间为每年2月1日，由项目部根据考核结果，将岗位级别调整方案报公司审批后实施，调整后按新的岗位级别享受对应的岗薪。

　　（五）职工在各项目之间调动，如工作岗位不变，则岗位级别保持不变。

　　（六）职工如工作岗位类别调整，一般按调整后的岗位级别的最低一级享受岗薪。

　　（七）机械操作手岗位参照标准：

　　1、五人以上设备操作组负责人，如拌合站站长、架桥机班长等，享受部门部长待遇；

　　2、摊铺机、吊车机长，享受部门副部长待遇；

　　3、装载机、压路机机长，享受业务主管待遇；

　　4、其余操作手可视其操作的设备价值、难易程度及担负的责任，参照以上标准，在办事员和业务主办之间定岗。

　　第四章 特殊情况的薪酬计发

　　第七条 新招应届毕业生岗薪的确定

　　单位：元/月

　　分公司、项目经理部在各个阶段组织对应届毕生进行考核，考核结果为优秀或称职者。方可进行调薪。

　　第八条国家法定节假日（元旦、清明节、端午节、五一劳动节、中秋节、国庆节、春节），尽可能安排职工休息，如确实无法安排倒休的，则当天的工资按日工资的三倍计算。

　　第九条 根据公司《请假管理办法》（厦工人字[2017]60号文）及公司目前的工资构成，现将职工请假期间的待遇规定如下（见附表二）。

　　第五章 工资构成与计算

　　第十条 员工工资构成

　　员工工资=岗位薪资（基本工资+加班工资+月奖金）+工龄工资+各种补贴（儿补、独生子女费、奶费）

　　（一）岗位薪资分基本工资、加班工资和月奖金三部分，其中基本工资和加班工资合起来称为预薪工资，占岗位薪资的60%，月奖金占岗位薪资的40%。

　　（二）工龄工资=职工工龄*5元/年。

　　（三）各种补贴分儿补、独生子女费、奶费三部分，按国家有关规定和每位职工的实际情况计算。原公司发放的财政补贴、书报费、洗理费、北京户口的10元财政补贴、住房补贴等已在制定岗薪标准时考虑在内，融入岗位薪资，不再另行发放。

　　第七条 工资的计算

　　（一）职工基本工资、加班工资和月奖金的确定：先确定每位职工岗位薪资的总额，再将其岗位薪资分为基本工资、加班费和月奖金三部分，计算方法如下：

　　1、基本工资+加班费占岗位薪资的60%，月奖金占岗位薪资的40%

　　2、前提：月工作天数统一规定为21天，月加班天数统一规定为9天，当月出勤满30天，按所定岗薪基数全额发放。

　　3、日工资=岗位薪资×60%÷（21天＋9天×2）=岗位薪资×60%÷39天

　　4、基本工资=日工资×工作天数（小数点后四舍五入）

　　5、加班工资=日工资×加班天数×2（小数点后四舍五入）

　　6、月奖金=（岗位薪资×40%÷30天）×月出勤总天数×绩效考核系数

　　7、当月出勤天数满21天为满勤，超过21天部分为加班，加班天数等于当月出勤总天数减去21。当月日历天数多于或少于30天，则按实际天数计算当月加班工资。

　　如：当月出勤总天数为31天，则加班天数为10天。如当月出勤总天数为28天，则加班天数为7天。

　　举例：某职工岗薪总额为4000元/月，当月日历天数为30天，当月出勤28天，当月绩效考核系数为1。则其：

　　日工资=4000×60%÷39=61.53元/天；

　　基本工资=61.53元×21天=1292.13元,四舍五入等于1292元； 加班工资=61.53元×7天×2=861.42元, 四舍五入等于861元；

　　月奖金=（4000×40%÷30天）×28天×1=1493.33元, 四舍五入等于1493元； 当月该职工工资=1292+861+1493=3646元。

　　（二）各项目工资表前五项均统一为：基本工资、加班工资、月奖金、工龄工资、各种补贴。

　　（三）职工在各项目之间调动，当月工资计算方法：由调出和调入单位按职工的日工资标准，及在本单位的正常工作天数和加班天数，分别计算基本工资、加班工资和月奖金。

　　（四）月奖金部分，各项目根据职工每月的工作表现和工作任务完成情况，采取绩效考核的方法，确定发放系数。

　　第六章 附则

　　第十一条 各项目员工调薪需报公司审批，公司审批后从次月起执行。

　　第十二条 本办法自2017年5月1日起实施，本办法与过去规定有不一致之处，以本办法为准。

　　附表：一、《XXXX工程有限公司项目经理部岗位上岗条件表》

　　二、《项目职工休假期间的待遇规定一览表》

　　附表二： 项目职工休假期间的待遇规定一览表

　　说明：“√”为照常发放，“×”为按天数扣减。

项目管理办法范文（第4篇）

　　制度与标准：

　　1.公司项目部实行项目负责制，对于项目经理（负责人）一个季度内，在公司没有工程项目，撤销其岗位。

　　2.薪酬制度：每月10日核发上月度岗位基本工资和岗位津贴，效益工资以季度为周期核发，工程奖金以项目决算和回款后次月10日核发。

　　3.项目部在没有施工项目期间或轮休和调休期间，公司对项目部各级人员只核发岗位基本工资。

　　4.作息时间：

　　公司实行每周六天工作制，每日工作9小时。

　　（根据公司的行业特性和项目的施工周期，未休假者可以存休并在员工本人要求并经公司同意后调休或在项目竣工验收后进行阶段性轮休。调休或轮休期间，不扣除工资，但不享受津贴和公司福利）

　　原则作息时间：上午7：30-12：00；下午13：30-18：00。

　　5.项目部薪酬结构：

　　岗位基本工资+岗位津贴+效益工资+项目奖金-税费+（-）奖罚费-代扣保险费。

　　内容及标准包括以下5个部分：

　　第一部分：岗位基本工资

　　岗位基本工资标准：

　　项目经理（负责人）每月岗位基本工资标准3500元；

　　技术员每月岗位基本工资标准2200元；

　　安全员每月岗位基本工资标准2000元。

　　信息员（兼资料员）每月岗位基本工资标准2000元；

　　库管员（兼综合管理员）每月岗位效益工资标准1800元。

　　第二部分：岗位津贴

　　2.1 岗位津贴构成：交通费（含汽油费）、通讯费、午餐补助。

　　注：交通费（含汽油费）包含往返施工现场、外部事务办理和上下班车辆用油，通讯费包括移动通话费和上网费，午餐补助为工作日中午午餐补助。公司聚餐或外请客户陪同就餐，不给于补助。

　　2.2岗位津贴构成标准

　　2.2.1交通费（或汽油费）按照实际出勤天数计算，标准为每天20元。

　　2.2.2午餐补助按照实际出勤天数计算，标准为每天15元。

　　2.3 通讯费标准：项目经理（负责人）每月通讯费上限为500元；

　　技术员（兼施工管理员、质量员）每月通讯费上限为200元；

　　安全员每月通讯费上限为200元；

　　信息员（兼资料员）每月通讯费上限为200元；

　　库管员（兼综合管理员）每月通讯费上限为100元。

　　2.4通讯工具配置

　　由公司根据岗位需要购置通讯工具，管理办法参照公司物资管理办法。

　　2.5 岗位津贴发放条件

　　2.5.1 交通费选择汽油费和通讯费实报实销的以次月10日之前填报费用报销单审核报销后由财务部统一发放；

　　2.5.2交通费和午餐补助结合当月考勤复核后在次月10日之前连同工资一同发放。

　　第三部分：效益工资

　　3.1 效益工资标准：

　　3.1.1 项目经理（负责人）每月岗位效益工资标准3500元；

　　3.1.2 技术员（兼施工管理员、质量员）每月岗位效益工资标准2000元；

　　3.1.3 安全员每月岗位效益工资标准1600元。

　　3.1.4 信息员（兼资料员）每月岗位效益工资标准1400元；

　　3.1.5 库管员（兼综合管理员）每月岗位效益工资标准1200元。

　　3.2 效益工资发放条件：

　　3.2.1 项目部当月承揽工程产值不足10万元，项目部各级人员的效益工资为0元；

　　3.2.2 项目部当月承揽工程产值大于等于10万元，小于20万元，项目部各级人员的效益工资为公司确定的岗位效益工资标准的50%；

　　3.2.3 项目部当月承揽工程产值大于等于20万元，小于30万元，项目部各级人员的效益工资为公司确定的岗位效益工资标准的80%；

　　3.2.4 项目部当月承揽工程产值大于等于30万元，项目部各级人员的效益工资为公司确定的岗位效益工资标准的100%；

　　3.2.5 项目部年度盘点累计达到年初产值考核目标后，公司在次年2月份之前全额补发项目部各级人员的效益工资。

　　第四部分：工程奖金

　　4.1 工程奖金分为自主项目奖金和年度工程奖金。

　　4.2自主工程奖金为项目部主动获取工程信息且独立开展规划设计，并通过投标中标得到的工程，公司按该工程决算税后利润的10%给予项目部奖励。

　　4.3年度工程奖金标准为公司完成年度生产指标后提取全年累计工程税后利润的15%给予项目部奖励。

　　4.4 工程奖金由项目部负责人提出方案审核，奖励项目部在职各级管理人员。

　　第五部分：项目部绩效考核

　　5.1 绩效考核目标确定

　　公司将确立的2017年度产值（350万元）、利润（35万元）、质量（无质量返修记录）、安全（全年无安全责任事故）等各项管理目标分解到项目部，签订经营目标管理责任书和安全生产责任状。

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　　5.2绩效考核责任部门

　　经营部作为项目部考核归口部门，负责确定考核指标，考核办法并组织进行考核。

　　5.3 绩效考核指标确立

　　公司对项目部的绩效考核，围绕工程利润、工程质量、安全管理、工程进度、利润率、回款率等指标进行量化考核, 以实现对工程施工管理过程进行有效控制，考核指标和权重比例如下：

　　5.3.1 自主工程奖金考核权重如下：

　　5.3.1.1 安全管理考核权重：20%，满分20分；

　　5.3.1.2 工程质量考核权重：20%，满分20分；

　　5.3.1.3 工程进度考核权重：20%，满分20分；

　　5.3.1.4 工程利润考核权重：40%，满分40分；

　　5.3.2 年度工程奖金考核权重如下：

　　5.3.1.1 工程利润考核权重：40%，满分40分；

　　5.3.1.2 工程产值考核权重：30%，满分30分；

　　5.3.1.3 回款率考核权重：30%，满分30分；

　　5.4 绩效考核执行周期

　　5.4.1 每月最后一周为工程盘点周，由经营部对项目部完成的各项工程进行产值分析、利润分析、施工安全和质量风险分析，实行阶段红牌制度，以达到过程控制。

　　5.4.2 每个工程竣工验收后由经营部组织决算，公司对工程完成情况进行考核分析，特别是对安全、质量和利润等考核的目标完成情况进行审核分析，并给出工程决算和考核意见。

　　5.4.3 公司年度累计工程盘点，由经营部组织决算，公司经营部和财务部对全年工程的整体完成情况进行经营分析，特别是对利润等考核的目标完成情况进行审核分析，并给出工程决算和考核意见。

　　5.5 绩效考核结果计算

　　5.5.1 工程施工中安全、质量指标为自主工程奖金否定指标，安全、质量指标未完成时，自主工程安全、质量考核指标为0，自主项目奖金安全、质量权重分为零。

　　5.5.2 工程施工中进度指标为自主工程奖金定量指标，进度指标实际完成量占开工前指标比例乘以该项指标权重结果作为自主工程奖金进度指标权重分。

　　5.5.3 工程决算后利润指标为自主工程奖金定量指标，利润指标实际完成额占开工前指标比例乘以该项指标权重结果作为自主工程奖金利润指

　　标权重分。

　　5.5.4 工程年度累计产值完成额占年初指标比例乘以该项指标权重结果作为年度工程奖金产值指标权重分。

　　5.5.5 工程年度盘点产生的利润完成额占年初利润指标比例乘以该项指标权重结果作为年度工程奖金利润指标权重分。

　　5.5.6 工程年度盘点实际回款率占年初回款率指标比例乘以该项指标权重结果作为年度工程奖金回款指标权重分。

　　5.6 工程奖金发放标准和条件

　　5.6.1 工程奖金发放标准

　　自主工程奖金=（自主工程利润*10%）*（安全指标*20+质量指标*20+进度指标*20+利润指标*40）/100；

　　年度工程奖金=（年度工程利润*15%）*（产值指标*30+利润指标*40+回款指标*30）/100；

　　5.6.2 工程奖金发放条件

　　工程决算并回款后，方具备兑现自主工程奖金的条件。

　　全年工程回款达到90%以上，方具备兑现年度工程奖金的条件。

　　5.7 项目部成员奖金兑现分配办法

　　工程奖金分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。

项目管理办法范文（第5篇）

　　1、绩效考核奖励兑现分为责任利润完成奖励和超额利润奖励两个部分。完成责任利润的奖励应交额的3%，奖励总额不低于30万元，同时全额返还风险抵押金和年度奖励余留部分;完不成责任利润的按完成比例扣罚风险抵押金和年度奖励余留部分，直至全额扣罚，并处欠缴部分2%的罚金。

　　超额完成责任利润的，按超交额度分区间进行奖励。如：超交利润500万元，项目部可兑现150万元奖励，超交1000万元，可兑现275万元奖励，超交1500万元，可兑现375万元……奖励上不封顶。

　　2、奖金分配比例：项目经理30%、项目书记15%、项目总工10%、项目其他人员45%。

　　3、考核兑现分三阶段实施。

　　(1)第一阶段考核兑现。项目通车试运行、对下结算全部完成并且完成上交款指标时，可兑现不超过应奖励金额的30%。

　　(2)第二阶段考核兑现。项目同业主确权完成、内部竣工审计完成，可兑现不超过应奖励金额的60%(累计)。

　　(3)第三阶段考核兑现。项目质保金回收完成，兑现剩余奖励部分,返还风险抵押金。

　　(4)达到上述条件时，由项目部向公司提出申请，公司予以及时考核兑现。

　　4、为开拓或巩固市场，以及为维护公司资质所投的战略标等，经测算责任利润为负值的项目，实现扭亏的参照本办法奖励。

　　5、代局指项目考核分为集团公司责任利润、公司责任利润两个部分，集团公司责任利润执行局办法由集团公司考核，公司责任利润部分按照集团公司和公司两个办法计算后取奖励高的兑现，不重复奖励。

项目管理办法范文（第6篇）

　　1、所有在建项目均参与年度考核，项目主体完工和有效工期不满三个月的不参加。

　　2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

　　3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑现。

　　4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

　　5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的60%、计价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳风险抵押金。

　　6、年度考核分为施工管理、法人管项目、经济指标、综合管理四大部分，包含安全生产、工程质量、进度工期、劳务招议标、物资设备招标、租赁管理、财务管理、成本核算、施工产值、上交款指标、工资发放、社保基金、法律事务、综合管理等14个指标。

项目管理办法范文（第7篇）

　　一、引言

　　工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键，亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是公司持续健康稳定发展的重要保证。

　　实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

　　二、项目部薪酬管理现状及分析

　　（一）项目部薪酬管理现状

　　目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心，项目部是建筑公司经营管理基本核算单位，建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别，按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。

　　（二）项目部薪酬管理存在的问题

　　1.现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没有改革创新；

　　2.在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重；

　　3.在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润挂钩，项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间，长此以往不利于公司长期稳步向前发展。

　　（三）项目部薪酬管理存在问题分析

　　建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值不同，产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高，往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变，这种工资无差异化，使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同，透过现象分析其本质，薪酬分配不公平是其主要原因，这种薪酬分配不公是现代企业管理中，典型的平均主义。由于现有分配体制，体现不出高风险、高回报，会使项目部里的个别管理人员心理不平衡，造成在管理上不思进取，不克尽职守，管理积极性不高，管理松懈，甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度，特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大，也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合，那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平台去操作，应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价， 制定切实可行的薪酬分配方案，充分体现按劳分配，多劳多得，充分调动人的主观能动性、积极性，挖掘人的潜力，充分调动项目部的竞争意识。

　　解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制，创造一个公平的竞争环境，是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题，是评价我们管理科学与否的具体体现。

　　三、项目部薪酬管理体系的建立

　　（一）项目部薪酬管理体系建立的原则

　　1.不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的.岗位工资，效益工资、奖金分配同管理目标挂钩，既体现以人为本的管理理念，又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争，减少人为的分配不公现象发生；

　　2.不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件，采取不同的经济技术指标进行目标管理，在目标的确定上，要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准，制定合理的目标，应避免“不费力，无风险，稳收入”的目标管理，要做到客观、公正；

　　3.不搞“形式”。在项目管理中，要重视过程控制，重视量化管理，对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低，应及时调整目标，使每个项目承包管理者既感到风险压力，又能充满信念，公司的经济利益又能得到保证。

　　（二）项目部管理人员薪酬标准

　　公司依据上述原则，按集团公司以“职位（岗位）工资+效益工资+奖金”为薪酬管理方法，管理思想，对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。即根据集团公司的岗位职位评价制度，依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准；依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准；根据产值、利润等指标的完成情况，确定奖金分配。

　　内容包括以下几方面：

　　1.职位（岗位）工资确定标准

　　一级项目经理每月工资2700元；二级项目经理2600元；三级项目经理2500元；高级工程师2100元；工程师1900元；技术员1500元，有学历的保管员、材料员450元；没有学历的材料员、保管 400元；对于项目经理，工程师一年内，在公司及建筑市场没有竞争到工程，岗位工资按相应的管理人员重新确定，多发放的工资在下年度工资中扣回，连续两年没有工程项目，撤销其岗位。

　　2.效益工资确定的标准

　　项目部在没有施工项目期间，项目部各级管理人员的效益工资为0，只有职位（岗位）工资，跨年工程，年末停工期间及工程竣工后结算时除外；

　　工程造价或产值300万元以下，项目经理每月效益工资1500元，工程师每月工资1300元，技术员每月工资1000元，保管员、材料员每月工资500元；

　　工程造价或产值在300—500万元之间，项目经理每月效益工资2000元，工程师每月工资1500元，技术员每月工资1200元，保管员、材料员每月工资600元；

　　工程造价或产值在500—800万元，项目经理每月效益工资2500元，工程师每月工资1700元，技术员每月工资1400元，保管员、材料员每月工资700元；

　　工程造价或产值在800万元以上，项目经理每月效益工资3000元，工程师每月工资1900元，技术员每月工资1600元，保管员、材料员每月工资800元。

项目管理办法范文（第8篇）

　　一、项目工资标准

　　1、项目实行责任承包并进入承包班子的项目部管理人员，薪酬由两部分组成，一是对应项目类型和职级确定岗位工资；二是职称或执业资格工资；三是兑现奖金，按照项目部与分公司签订的承包合同，按照分公司《项目承包管理办法》执行。

　　2、外聘管理人员，薪酬参考附表2、附表4执行。

　　3、鼓励项目管理人员一专多能、身兼多职，兼职人员的岗位工资和津贴按一人一岗(不累加)、就高不就低的原则进行计算。

　　4、有关说明

　　（1）项目类型按三个类别分别执行不同标准。（见附表1）；

　　（2）高校毕业生工资标准表。（见附表2）

　　（3）相应职称和执业资格的工资在项目任职期间执行（见附表3）。

　　（4）岗位工资标准按管理人员岗位工资表执行（见附表4）；

　　（5）项目管理人员的岗位工资作为缴纳四金的标准，由分公司统一办理银行卡按月发放。施工津贴由项目部按月发放。

　　5、 项目部应按时足额发放职工工资，不允许随意克扣和拖欠。项目完工后，应结清支付完所有劳务费用。如当月资金确实不到位，但应完成工资核算、审批、造表。

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　　6、项目部在工程未完工情况下，项目部因不可抗力的状态（如天气原因、甲方停工等特殊原因暂停工休息），在此期间的工资发放。（见附表5）

　　7、项目部项目已完工结束后，保留其项目结算人员工资两个月工资，所有人员调回公司管理。（结算期间超两个月，项目部如有特殊情况应向公司汇报申请延期，批准后可按项目部工资发放）

　　二、项目工资的申报与审批

　　1、项目经理部应于每月25日前将当月完成的实物量情况上报工程管理科，每月10日前将《项目考勤月报表》、《工资发放表》、《项目用工情况表》等上报劳资科，逾期不报者不审批工资。

　　2、对项目拨付的工资只允许用来支付工资，不允许作为招待费用等其它用途。

　　3、项目在开工时，须将项目管理人员工资标准报劳动人事科备案；如果施工合同量发生变化或工作强度过大需临时调整增加工资标准，项目部以书面形式报劳动人事科经分公司批准后方可发放。

　　4、项目部每月交劳动人事科一份工资发放表和考勤表，由劳动人事科存档。项目工资表使用电子表格，表格格式由劳人科统一提供。

　　5、项目部应将管理人员和劳务（班组）承包合同、考勤表、工资结算资料、工资发放表归档。存档资料要求完整、真实，工程完工后交劳人科。

　　三、项目劳务管理规定

　　1、分公司鼓励项目使用社会劳务，特别是成建制的社会劳务（分公司合格劳务承包单位）。

　　2、项目需用劳务，必须制定计划并向分公司劳人科书面上报《项目人力资源需求计划表》，相关要求在计划表中注明，需要分公司协助调配的计划，必须提前一周提交劳人科。（报表样式见《七分公司管理制度汇编》表格库）

　　3、项目与单位或自然人签订劳务分包合同，按《项目承包管理办法》条款执行，资料必须报劳人科。

　　4、分公司待岗人员到项目工作，或者在项目之间直接调配，必须到分公司劳人科办理调动手续；

　　5、项目使用社会劳务，都必须按公司《项目外聘员工劳动合同管理程序》，在劳人科的指导下签订劳动合同。

　　6、分公司有权随时对各项目上工程技术人员、特殊工种人员、主要骨干、班长等人员进行平衡，平衡人员调动的差旅费由需方负担。分公司从项目直接调回的职工，旅途费用由分公司负担（费用以项目部所在地至分公司距离为标准）。

　　7、项目管理人员的工作任务完成、岗位职能完成、项目终结或调动岗位时，项目部必须及时通知劳人科及时办理工作变动手续。分公司劳人科有权随时向项目查询、落实相关信息。

　　8、劳人科对分公司的在册管理人员必须建立动态信息表，了解员工的通讯方式、何时在何地工作或待岗。

　　9、外聘管理人员必须经分公司批准后方可任职管理岗位，与经济往来有关的管理岗位，如综合员、材料主管、采购员等，原则上必须是本单位职工，且项目经理的直系亲属必须回避。特殊情况需用外聘员工的，必须由本单位职工或相关部门为其担保方可任职。

　　四、待岗人员管理规定

　　因项目终结暂无安排、被项目部退回，以及经分公司考核认为不能适应分公司工作岗位的员工，进入待岗程序。

　　1、凡进入待岗程序，待岗三个月以内的员工，按政府发布的长沙市最低工资标准发放。

　　2、待岗时间超过三个月，从第四个月开始,按政府发布的长沙市最低生活保障金标准发放。

　　3、待岗满六个月的、劳动合同未到期的合同制职工仍不能上岗，停发待岗费用，自费缴纳社保金，按国家有关政策办理。

　　4、职工待岗期间，参加公司、分公司组织的学习或培训，发给本人岗位工资及政策性、福利性补贴(如防寒降暑等费用)，不发津贴、奖金。除交通费按实际需要报销外，其它一律不予报销（特殊情况由分公司经理特批）。

　　5、待岗职工可享受国家及公司规定的婚、丧、生育等假期，假期岗位工资照发，可报销一次探亲路费。但当年度已连续待岗一个月以上的不在此例（生育假除外）。

　　6、职工因患病住院而脱离岗位的，一个月之内岗位工资照发，医疗费待遇按公司医保规定执行。满一个月仍无法上岗，进入待岗程序。

　　7、工伤人员和长病人员、女职工息工人员，待遇按公司相关政策。

　　8、因怠工或不服从安排而被项目退回的人员，三个月内不得重新上岗，此段待岗期停发生活费。违纪职工在未经处理前，不得领取待岗生活费，违纪停止工作期间，不发生活费。

　　9、待岗的职工，如不服从安排、不接受任务的停发生活费，三个月内不允许上岗，其中合同到期的依法终止合同。 本办法10月1日起执行。

　　附件1： 项目类别的划分表

　　附件2：附件3：附件4：附件5： 附表1

　　公司职称、职（执）业资格工资标准表 公司高校毕业生工资标准表 公司项目管理员工工资标准表

　　项目结算阶段及季节性停工期间、待岗管理人员岗位工资标准。

　　项目类别的划分

　　附表2

　　青山设备安装有限公司员工 津贴及年功工资标准表

　　2、一级项目经理参照一级建造师标准执行。

　　3、职称、职业资格必须经公司聘任，执业资格必须在公司注册。

　　附表3

　　1、毕业生见习期待遇：大学专科毕业生1300元/月，大学本科毕业生2000元/月，985、211院校

　　本科生2300/月，硕士生3000元/月。见习期为6个月，6个月后加500元/月。

　　2、表格中的“/”符号，表示相应类型的项目不设置该岗位。

　　3、以上工资标准可根据项目离本部远近、工作强度及难度等情况调整±100—300元。

　　附表4

　　安装有限公司项目管理员工工资标准表

　　注：1.对工作能力强、表现突出的优秀员工，经分公司办公会决定可晋升一档工资。

　　2.公司鼓励员工参与承包,是否参与承包由项目管理人员本人决定,不参与承包人员月收入中包含月工资、出差补贴、加班工资、奖金。

　　3.年功工资、职称津贴、执业资格津贴、技术专家津贴按机关管理员工标准执行。

　　4.项目会计工资执行机关同岗位标准，补贴及奖金由分公司确定。

　　5.项目外聘管理人员实行协议工资，报分公司审批。

　　6.工程造价按公司统计的统一口径计算。

　　7.一类项目的项目副经理、技术负责人可由分公司根据情况上调一档工资。

　　附表5

　　项目结算阶段及季节性停体管理人员岗位工资标准、项目待岗人员工资标准

项目管理办法范文（第9篇）

　　第一章总则

　　第一条为进一步规范全局化工程项目建设管理，明确各部门职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

　　第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括：业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。

　　第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。

　　第二章组织架构

　　第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组（以下简称“领导小组”），负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。

　　组长：省信息局总经理

　　副组长：省信息局副总经理

　　成员：各部门负责人

　　第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责，主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责，主要包括项目实施所需各项资源安排和申请，组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审，开展项目具体实施，配合完成采购及验收，落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组，负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头，项目归口部门配合确定项目组长、项目成员（可跨部门），经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。

　　第三章业务需求确定

　　第八条业务需求原则上由省（市）分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

　　第九条业务需求应包括建设背景（其中，信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。

　　第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展，原则上应采取专家评审方式，由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章，审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。

　　第四章工程立项及方案制定

　　第十一条工程立项由工程建设部组织申请，经省分公司同意批复后，由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配置方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。

　　第十二条建设方案编制完成后，应组织进行评审。审查原则上采取专家评审方式，充分征求相关业务板块的意见。评审专家可由业务、技术、工程、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层专家。

　　第十三条审查内容主要包括：项目是否符合信息化规划、总体技术路线、信息安全以及标准化有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配置，对软件开发工作量进行评估。

　　第五章工程采购

　　第十四条项目组负责根据业务需求编制招标参数、技术规范书及评分办法等采购所需相关材料。

　　第十五条工程建设部负责根据项目组提交的招标参数等材料组织实施工程采购相关工作。

　　第十六条项目组负责编制标的物及相关的服务要求，工程建设部负责组织审核并签订采购合同。

　　第六章工程实施

　　第十七条原则上在合同签订之后正式启动工程实施。第十八条项目组负责编制需求分析、方案设计等项目文档，负责协调相关业务单位及服务厂商，开展具体实施工作。对于建设单位包括市州分公司的项目，还应负责对市州分公司工程实施协调、指导、督促工作。需求分析作为需求变更评估和审查流程的依据性文件。

　　第十九条工程项目在完成实施并部署在正式运行环境后，项目组应在10个工作日内组织相关单位进行业务测试和技术测试，并形成书面测试报告。测试报告作为验收的依据性文件。

　　第七章工程验收

　　第二十条工程验收一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。第二十一条信息化项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目组提出申请，并准备相关验收材料，工程建设部负责组织实施。第二十二条试运行

　　（一）初步验收合格后，应进行工程的试运行。试运行阶段一般不得少于3个月且不超过6个月，以该项目所有合同中出现的最长试运行时间为准。

　　试运行期间，如发现质量问题，项目组应组织相关责任单位尽快解决。所有问题全部解决后，试运行才可以结束。

　　（二）在试运行阶段项目组应按照建设工程档案相关要求和规范进行档案整理，档案资料必须真实、准确，能够反映工程建设全貌，有关工程的一切资料必须入册，不得遗漏。

　　第二十三条竣工验收

　　（一）竣工验收的前提条件是工程已按批复内容全部建成，初步验收合格，初验遗留问题全部解决，试运行期间未发现新的问题或问题已得到解决，试运行期满且运行情况良好，使用单位提供正式盖章的同意竣工验收的用户报告。

　　（二）具备竣工验收条件后，工程建设部应在试运行结束后启动竣工验收相关准备工作，配合省分公司开展竣工验收。

　　第八章其它事项

　　第二十四条本办法由工程建设部负责解释，具体管理细则见《中国邮政集团有限公司甘肃省信息技术局信息化工程项目管理实施细则》。

　　第二十五条本办法如有与上级单位管理要求不一致的，按上级管理要求执行。

　　第二十六条本办法未尽事宜，由工程项目管理领导小组研究决定。

　　第二十七条本办法自发布之日起执行，原项目管理有关办法同时废止。

项目管理办法范文（第10篇）

　　第一章总则

　　第一条为规范xx工程项目的劳务管理，提高对劳务队伍的管控，防范合同风险，避免劳务纠纷，增强企业的市场竞争能力，根据《建筑法》《招标投标法》《合同法》《劳动合同法》《工程质量管理条例》《工程安全生产管理条例》等有关规定，结合xx的实际情况，特制定本办法。

　　第二条 本办法适用于xx所属各子（分）公司承接的各类工程项目、劳务分包（或专业分包）。严禁子（分）公司及项目经理部将所承接的项目违法分包或转包。xx公司按劳务分包（或专业分包）的管理模式,对劳务队伍进行全过程管理。

　　第二章 管理职责

　　第三条 公司工程部 制定目标成本单价；

　　审批子（分）公司报送的超过目标成本单价的劳务单价；

　　定期汇总发布xx公司《合格劳务队伍库》《劳务队伍黑名单》；

　　检查子（分）公司和项目经理部的劳务管理是否符合公司相关制度。

　　第四条 xx公司市场发展部 建立公司劳务队伍库，制定适合子（分）公司的劳务分包（或专业分包）合同通用条件；

　　审批子（分）公司报送的合同专用或补充条款；

　　制定劳务比选、竞争性谈判、招标。

　　第五条 子（分）公司 建立本公司劳务队伍库，制定并下达所管辖项目的控制单价；

　　负责组织本公司范围内的劳务招标工作；

　　监督检查并指导项目经理部的劳务队伍比选、竞争性谈判工作；

　　对项目劳务队伍进行信誉评价、信息反馈、劳务合同（含单价）收集、审核、申报和备案等工作；

　　检查项目经理部的劳务合同、计价、结算等劳务管理是否符合公司相关制度。

　　第六条 项目经理部 项目经理部是劳务管理的实施单位。主要负责与劳务队伍签订劳务、安全等合同并确保执行；

　　劳务工程量收方确认、计价与结算；

　　完善合同台帐、计价台账等工作；

　　组织收集整理劳务队伍信誉评价基础资料，填报《劳务队伍年终评价表》，并上报子（分）公司审核；

　　负责本标段劳务比选、竞争性谈判等工作。

　　第三章 劳务队伍信誉评价与选择

　　第七条 劳务队伍信誉评价 xx公司对劳务队伍管理实行信誉评价制度。信誉等级分为优、良、中、差。被评为“差”级的劳务队伍，进入《劳务队伍黑名单》，清理出公司劳务施工市场，不得再使用。