对公司的建议和意见范文（第1篇）

　　我是2004年入住的，那时小区要干净整洁的多，当然人也少，但不应是小区混乱的借口。现在小区的混乱管理不但影响了我们共同的生活环境，而且是影响了所有业主房产的价值。在国外，哪怕有人随便晾晒衣服，也会被视为影响了整个小区物业的价值，并伤害了所有人的利益。

　　建议新的物业公司最好是有一定外资背景的，不是说外资一定就好，但他们的问责制的确有力的多，也守规矩，社会关系也不复杂。

　　最终目的应该是建设宁静的纯居住小区，没有商业色彩，这样才是好的基础。我们的小区硬件是不错的，也成了学区房，更要好好好管理，这样才能真正实现好的居住环境，实现小区房产的真正价值。谢谢您为大家做的工作和给予大家的帮助。

　　如下建议：

　　1、关于小区各大门管理：整个小区现在是一个收费停车场，任何车辆可随意进入，且非常嘈杂，建议封闭管理，禁止外来车辆无端进入，如有问题，可通过门卫与业主联系，方可进入。并建议降低地下车库停车费，小区马路禁止停车。

　　2、纯居住型社区：小区应建设成纯居住社区，现在几乎见缝插针的布满各种小店，建议集中安排在一个位置，例如会所。

　　3、关于电梯及楼梯间的广告：建议一律拆除，我们不靠这个挣钱，也不想被打扰。

　　4、关于卖房子的中介：建议全部赶走，并禁止该类人员进入。这些人像苍蝇一样。例如，F1区507楼2门1B的麦田房产，每天早上都要集体唱歌，喊口号，像在搞传销。另该些人随便出入各个门洞，影响小区安全。

　　5、关于绿化：现在的绿化已经越来越像大杂院的绿化了，没有任何规划，草木品种乱七八杂。建议重新整理规划，建立及时维护制度，对草坪采取围栏保护。

　　上述问题不但影响了小区环境，而且会影响每个业主房产的价值。

对公司的建议和意见范文（第2篇）

　　物业管理工作存在的问题及几点建议 近年来，县委、县政府始终把事关民生、事关百姓的热点难点问题。摆在构建和谐绥棱的首要位置。如何全面加强居住小区物业管理，解决物业管理中存在的突出问题，已经成为人民群众普遍反映、普遍关注的焦点问题，也成为房产物业管理工作的一项重要内容。为此，房管局抽调专人组成调查组，通过调查研究、召开局长办公会等方式，就如何做好物业管理工作进行了认真研究，现将有关情况汇报如下:

　　一、城镇住宅小区物业基本情况

　　目前，全县共有102个物业小区。其中，有资质企业管理的小区49个;开发建设单位自管的小区30个;个人承包管理的小区15个;业主委员会管理的小区1个(农机公司);无人管理的小区7个(安民、酱菜厂、宾馆、米厂、长城、老农机、二招待所)。有10个小区成立了业主委员会，但真正发挥作用的不多。全天24小时供水的小区共8个。

　　二、物业管理存在的主要问题

　　通过深入实际调查和走访了解，我们共查找和梳理出全县物业管理主要存在以下问题，具体概括为“四难”、“四不到位“。“四难”：一是寻求法律法规支撑难。目前，国家及省相继出台了《物业管理条例》，但是太宏观、太笼统，缺乏可操作性，涉及到具体问题时，难以找到依据。二是住宅小区公共部位维修难。大部分的老楼都存在房盖漏雨、墙皮脱落

　　渗水、下水管线及检查井塌陷断裂、下水主管线堵塞等问题，按规定是谁的产权，谁负责，但居民不愿意出钱，导致公共部位维修难。三是开发商遗留问题解决。新开发建设的楼区，在保修期内出现的问题，开发商有的解决了，有的应付处理，更有甚者拖到保修期外就不管了。这样就导致开发商与物业管理者互相推诿，责任不清，问题始终是悬而不解。四是主管部门协调难。主管部门受自身权限所限，有一些问题不是自身管辖范畴之内的，或单单一个部门能解决了的，特别是涉及相关部门联合落实时，一些部门配合不好，很难协调。“四不到位”：一是主管部门监管难到位。房产物业管理局作为全县物业管理的主管部门，即管不到物业管理企业的人，又缺乏约束力，只有常规的宏观的工作指导，导致监管很难到位。二是业主委员会发挥作用不到位。业主委员会成立难，即使成立了也是有名无实，缺乏责任心和责任感，根本就监管不了物业企业行为。三是物业企业的服务不到位。从业人员素质低，收费价格乱，多收费、少服务，甚至不服务，导致矛盾较多。四是物业费收取不到位。大部分弱势群体无力支付物业费，部分居民享受物业服务，但以各种理由不交纳物业费，造成收费率低，导致物业管理者工作积极性不高，形成恶性循环。

　　三、提高全县物业管理和服务水平的几点建议

　　1、全面实行小区规范化管理。一是对小区实行等级化管理。

　　房产局根据小区现状及服务项目，大体将全县的小区划分为高、中、低3个等级。规定出不同小区的标准、服务项目及服务内容，按各自标准实行日常化管理。二是确定服务项目和收费标准。成立测算小组，由物价局牵头，法制办、房产局、电业局、劳动局配合，抽调人员组成测算小组，对各小区服务费的收取标准重新核定，按服务项目、服务内容进行测算。同时测算小区24小时供水收费标准。最终确定出合理的服务项目和收费价格。三是推行阳光服务。物业费收取标准、服务项目、服务内容确定后，在小区内设置公示板，全面公示，让业主以最直观的方式了解。

　　2、全方位加大物业企业监管力度。一是收取物业保证金。目的就是规范和约束物业企业，督促其按小区等级和确定的服务项目提供优质高效的服务，其保证金收取额度大至为：5千平方米以内的收取3000元保证金;5千平方米—2万平方米的收取6000元保证金;2万平方米以上的收取10000元保证金。二是清理物业市场。抽调专人对物业企业重新登记、核查、考核，实行物业准入，审批管理制度，对那些业主意见大、服务质量差的物业企业，坚决予以取缔。对无人管理的小区物业，本着谁供热谁负责的`原则，将该小区的物业管理交由供热公司进行管理。三是强化日常监管。由房管局物业办组成监督检查小组，采取定期检查、不定期抽查及下发民意调查问卷等方式，多角度、全方位监督，确保日常监管及时跟进。四是抓好培训。提高人员从业素质。

　　3、实行新建楼房收取公共部位维修资金。由于我县没有收取公共部位维修资金，房屋出现房盖漏雨、墙皮脱落渗水、下水管线及检查井塌陷断裂等很难筹集资金解决。借鉴外市县的先进经验，建议县政府按《物业管理条例》第五十四条规定收取专项维修资金，拟对新建楼需收取每平方米20元的公共部位维修基金，以保证保修期外公共部位的维修维护。维修资金由房管局设专户管理，维修时，物业企业、业主委员会申请支取。

　　4、对于旧楼公共部位维修的责任划分。按照《物业管理条例》第三十一条规定，在保修期内的由开发建设单位负责。按照建设部《城市异产毗连房屋管理规定》第九条规定，在保修期之外的公共部位的维修费用按业主专有部分占建筑物总面积的比例分担。我们的意见是在保修期内的维修由开发建设单位负责，由建设局协调。在保修期之外的维修由产权人负责，物业企业牵头组织，维修费用向业主公示。对拒不交纳维修费用的业主，物业企业有权按相关政策处理。 通过以上措施，相信我县的物业市场一定会向规范、健康的轨道发展，管理水平将大幅度提高，人民群众的生活环境会更加舒适。

对公司的建议和意见范文（第3篇）

　　现在，制约企业发展的瓶颈不再是资金，而是企业是否拥有一支一流的人才队伍以及怎样来吸引和留住人才。许多企业绞尽脑汁、想尽办法地引进人才，也投入许多人力、物力、财力去挖掘和培养企业内部员工的各方面能力，以形成企业独特的人力资源优势。”但是，同时也面临这样一种情形：企业在发展过程中，一方面越来越需要员工对企业的忠诚感，而另一方面员工对企业的忠诚感越来越弱。因此，企业化大力培养的人才流失了，这不但增加了企业的人力成本支出，影响企业正常的工作秩序，更有甚者还有可能随着人员的流失带走企业的商业机密、核心技术、管理密诀等企业的重要资源，给企业造成严重损失。那么，企业怎样来防止这种现象呢那就是企业要通过一定手段和措施来增进员工对企业的忠诚感。特别地，在企业实施兼并、重组以及内部人事管理创新(如末尾淘汰制)时，培养员工对企业的忠诚感越发重要。

　　一、强化企业文化建设

　　所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。而企业文化建设就是要通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观。以下主要从三方面说明企业文化建设在培养员工对企业忠诚感方面所起的作用。

　　1、强化企业的经营理念

　　理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到企业将是什么样的组织，企业的远景目标是什么，以及企业将树立怎样的公众形象也关系到企业员工对企业的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，企业拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导企业内部员工的行为，有意识的调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，形成企业发展的强大推力。

　　2、树立“以人为本”的企业价值观

　　企业在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，在这里人力资源是处于首位的。企业应清楚地认识到人才是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力看着是企业资本，科学的开发、使用这种具有创造性的资源，为企业创造财富。

　　因此，对待员工应象麦格雷戈的“Y”理论所描述的那样：他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫去择人、用人、知人、培养人，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。

　　3、以诚信为凝聚力

　　人们常说：“人无信则不立。”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。企业对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。

　　诚信是企业生存、发展之根本，企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成，就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进，使他们在革新中无后顾之忧，给他们犯错误的机会，在不断的实验、实践中为企业提供最新的产品技术、管理方法等，从而持续地增强企业参与竞争的优势。

　　二、建立公平竞争机制

　　公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且，内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。另一方面，要防止“拉关系、走后门”等不良现象。在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。这主要从以下两方面来进行：

　　1、公开选拔

　　晋升应打破企业内部的等级界限，充分挖掘内部的人才，公开招聘、平等竞争，让有能力的人员都参与进来，才能达到良好的效果。一般经过以下几个步骤：①、组织招聘人员。②、公开需要招聘的职位数量。③、公开需要招聘人员的任职资格。④、公开招聘人员的考评内容、方式。⑤、通过内部信息渠道作好宣传工作。⑥、受理员工申请。⑦、考评测试，择优录用。⑧、对录取人员的持续考察。

　　2、明主监督

　　要保证选拔过程中公平竞争、择优用人。出了依靠招聘人员的自觉性，还必须依靠明主监督机制。员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位;而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心，亲身了解企业内部管理机制，对人才使用的价值观。从而提高员工对企业的认同感，加强员工的自律行为。明主监督体现在：员工应清楚招聘人员的资格，完整的招聘职位方面的信息，考评测试方式的公正性以及提出有建设性的见解等。这样监督机制才能起到应有的作用。

　　三、建立平等对待机制

　　公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看底别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对企业的看法，从而不利于企业内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的正确看法，通过相应的措施来完成。

对公司的建议和意见范文（第4篇）

　　1、 物业管理服务既有一般服务行业的特征，又有其独特的个性，表现为：(—)制约性：1、政策因素2.业主因素;3发展商因素;4 技术因素;5环境因素。(二)相对长期性(三)双方满意性。(四)差异性(五)情感密集型。

　　2、 服务至上是任何服务性企业永远不变的宗旨，物业管理企业所从事的一切活动要使业主诚心、满意，其核心就是要提供优质服务。管理中的服务工作，一是长期性，二是群众性。因此物业管理重要始终贯彻“精致服务、对民负责”的思想，寓管理于各项服务之中。

　　3、 (一)承诺，是服务的重中之重。首先，要对承诺量力而行，建议公司检查目前服务项目标准，有没有超出能力范围，如果有，则加以修改或另想其他简便有效的方法：其次，对已做出和公开的承诺尽力去实行，建议我们每天对照已制定的工作要求和标准，逐一落实。

　　(二)细节，决定了服务的效果。树立自己很重要的意识，从自己的一言一行做起，在礼仪、仪表及工作效果方面，为自己定出各类应注意的细节，分析出哪些是重要的细节，哪些是导致不良好效果的细节。并加以改正和克服。为防止关注过多细节会影响自己的工作和服务，应同时删除与工作目标不吻合或不必要的细节和不良习惯，让自己说话办事利索爽快，提升效率。

　　4、公司是以服务为主导的行业，员工的每一个行为都会影响公司形象，对客户的态度要热情诚恳，目的是为业主创造安全、舒适的生息环境。要设身处地的为业主着想，做每件事都要注意细节，细节决定成败。让大家本着科学、认真的工作态度，以细心、换位思考的原则思考，共创公司美好的将来!

　　5、物业管理中企业员工特别是管理处一线员工直接面对业主，业主对服务过程的不满与投诉是非常直接的，当我们接到顾客投诉时，必须给业主一个比较具体的处理时间的方法，让业主有所期望，同时还得进行相应服务跟踪回访，了解业主对我们的评价和意见、建议，这样我们的服务管理才能有所提高。

　　6、我们除了要注意服务的热情外，好要注意服务的技巧，而要做到这点就要求我们在处理客户交往中，善于观察客户的眼、神、情和语，善于在适当的时候说适当的话，做适当的事，只有这样客户才会真正体会到我们的服务，才会认同我们的服务，服务才能算到位。

　　7、(一)要让公司每一个员工真正了解服务在物业管理企业管理中的重要性。以及服务到底是做什么、怎样做?

　　(二)从企业内部着手，要加强员工自身服务意识的培养。没有意识，何谈服务。

　　(三)改变企业内部机制，增强员工市场竞争意识。

　　(四)加强部门之间的沟通问题，严禁出现工作起来部门之间互相排斥

　　(五)监理公司本部的服务培训内容，加强培训力度。

　　(六)做好对外宣传工作，加强与业主的正常沟通。

　　8、只有提升服务，才能创新效益。所以，从自己做起，脚踏实地的工作，不要有服务不到位的现象发生。

对公司的建议和意见范文（第5篇）

　　一、公司绩效管理的现状

　　客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：

　　1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

　　2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

　　3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

　　4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。

　　5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

　　二、公司绩效管理存在的问题

　　1、员工对绩效管理认识不清

　　在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

　　2、绩效管理的流程不全

　　在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

　　3、绩效管理的跟踪反馈不足

　　在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

　　4、绩效考核关系不够合理

　　目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。

　　5、绩效管理申诉与评估系统不健全

　　绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

　　三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

　　1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识

　　如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

　　2、建立目标明确的绩效管理计划

　　绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

　　3、绩效考核实行过程控制

　　过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。

　　4、实行全方位绩效评估，考评结果公开

　　绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

　　5、建立建全绩效反馈机制

　　绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。

　　四、结语

　　绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。

对公司的建议和意见范文（第6篇）

　　1.人才严重短缺，吸引人才和培养人才。可以通过两种方式来改善：

　　①外部采取招聘吸引顶尖人才;

　　②内部采用有效的激励机制保留和发展人才。通过加强学习和培训工作，增长见识，开拓思维，提高效率，少走弯路。

　　2.团队意识不强，部门之间的配合很差。应当积极的培养全员的团队合作意识：

　　①沟通与协调，包括部门内部的和部门之间的。有效的沟通与协调能及时消除管理层与员工之间、各部门之间、员工与员工之间的分歧、误会和成见。

　　②建立和谐的人际关系，可以定期组织活动，如运动会，歌咏比赛等等，增进互相的了解，创造一个充满关爱、信任、友好的人际交往氛围，让员工的关系更加融合。

　　③相互信任，团队是一个相互协作的群体，它需要团队成员之间相互信任的关系。信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。信任是一种激励，信任更是一种力量。

　　④集中力量解决重大难题。

　　3.分工不明，职责不清。应当优势互补，责任细化。

　　4.有的制度无法有效的推行。培养员工的认识水平和自觉意识，然后相关部门应当加强监管，持之以恒。

　　5.对人才重视不够，员工稳定难，核心员工积极性受挫。应当提高工资待遇和福利，让员工更加有安全感，以及让员工感觉到自身价值的体现。

　　6.电脑不足，影响工作效率。

　　7.建议公司组织员工去大企业参观，广泛学习先进的管理模式为企业的发展拓宽思路。公司应当多多提供学习机会，员工也应当不断的学习和思考，提高自己，造福公司，达到双赢的效果。

　　8.公司应当认真的对待每一个员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。公司应当让所有员工有主人翁的感觉，以主人翁的态度参加到公司的发展和管理中去，员工这样才会更加积极主动的提出一些对公司及个人发展有利的好建议。

　　9.关爱员工让员工感觉到家的温暖，提高工作热情。

　　10.一些实验操作方法可以制作成视频或者把操作规程做成牌子挂在相应的仪器或设备旁边。有利新员工的培训及老员工养成规范性操作的习惯。

对公司的建议和意见范文（第7篇）

　　人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

　　企业人力资源管理存在的问题

　　（1）集权式管理模式

　　1、人才选取面狭窄，无法满足企业对人才的需求。选取人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率，人才得不到信任，没有足够的安全感。

　　2、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业决策灵活，仅以经验、直觉为基础。信息收集、处理、利用没有规则，信息沟通方式单一，信息成果准确性及操作性较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务较陌生。

　　3、缺乏科学合理的管理机制。企业仅凭投资人的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，以人情代替制度，使企业管理制度扭曲，难以构成制度化管理。

　　（2）人才使用缺乏信任

　　企业在人才选用和晋升时，被思考最多的是人才对企业的忠诚，上下级之间很难建立起真正好处上的信任，对员工采取“不放心、不放手、不放权、不放胆”人方式。

　　（3）对人力资本的开发管理投入不足

　　在企业看来，只要有钱，什么人才都能够引进来；只要给钱，要他们做什么他们就做什么。企业只注重人力资源的“可用性”和“配置性”，忽略人力资源的“发展性”和“资本性”。

　　（4）企业文化建设薄弱滞后

　　企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。企业未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分构成一致。这种状况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。

　　忽视了以人为本的文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度；缺乏企业的文化功能；而对企业员工的成长，只要求员工注意群众利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有必须文化理念的企业，对文化创新的认识也不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。

　　（5）绩效考评、激励机制不健全

　　1、考评的目的不明确。企业在制定考评制度时管理者更关注“事后控制"，考评的目的限于事后的评价，导致考评人员和考评对象为考核而考核，考核工作得不到重视。

　　2、考评标准不科学。考评项目过于笼统，资料不完整，缺乏量化指标，设定指标时考评对象没有参与进来，考评人员主观性较强，导致考评结果争议大。

　　（6）人才培养缺乏规划

　　企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，等企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才能看得到期望，对企业充满信心，最终获得企业所需要的人才。

　　（7）没有贯彻实施人事法规政策

　　企业随意延长劳动时间，加班加点现象普遍，甚至没有双休日、法定节假日，拖欠、工资。

　　1、机制不健全，有“法”似无“法”。企业不是没有统一规章制度，而是零散于各部门的规则，切沦为摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。

　　2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企业在经营过程中个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不远了。

　　（8）对人才重视不够，员工稳定难，核心员工用心性受挫